Depuis quelques années la gestion des connaissances ou knowledge management suscite beaucoup de colloques, d'études et de conférences, mais cette méthode a du mal à s'enraciner. Tout le monde est d'accord sur le fait qu'il est très important de partager le savoir mais peu d'entreprises franchissent le pas.
Cette méthode est peu utilisée car elle rencontre des difficultés : barrières psychologiques, absence de stratégie, objectifs flous, coût élevé, et retours sur investissements difficiles. Pourtant le knowledge favorise l'innovation et dope la productivité. Il permet également d'anticiper la perte des savoirs à l'heure où se profile une pénurie des cadres.

Principales difficultés de la mise en place du Knowledge Management

- Barrières psychologiques

Les entreprises ayant acquis des ERP connaissent les difficultés dans la mise en place de telles applications : temps d'installation très longs, coûts élevés. Elles sont attirées par l'installation du Knowledge Management, mais redoutent les conséquences que peut recouvrer une telle démarche sur les organisations.
La mise en place du Knowledge Management nécessite un terrain propice. Une société pratiquant la rétention d'informations est éliminée d'office.
D'autre part une autre difficulté est liée à l'objectif de l'initiative. 75% des projets de KM (Knowledge Management) ne reposent sur aucun indicateur opérationnel. La principale explication à cette absence de stratégie : une réflexion surtout centrée sur la technologie. L'outil ne suffit pas si, en amont on n'apporte aucune valeur ajoutée.
Les orientations prises sont conditionnées par la technique : d'abord, la puissance des bases de données et de la gestion documentaire a beaucoup aidé le traitement des données et des informations mais sans pour autant traiter la question des savoirs tacites.
La démocratisation des technologies issues de l'Internet, a créé un espoir d'échanges, mais n'a pas réglé la question de la coopération.
L'omnipotence de la technologie, encouragée d'ailleurs par les éditeurs de logiciels, mérite d'être nuancée. Un sondage de RHInfo montre que seulement 4% des décideurs estiment que le Knowledge Management doit être piloté par les directions des systèmes d'informations, alors que 42% pensent que c'est, au contraire un problème de DRH.

-Investissement coûteux

Une autre difficulté de l'implantation du Knowledge Management est le coût très élevé et le retour sur investissement, sans parler des coûts cachés : procédure d'accompagnement technique et managériale.
On comprend très bien la frilosité des directions générales : 65% des entreprises sont incapables de mesurer et de valoriser les gains du Knowledge Management.

Utilité de la mise en place du Knowledge Management

- Innovation et productivité

La gestion des connaissances et le partage du savoir engendrent à terme des gains de productivité grâce notamment à une meilleure circulation de l'information. L'entreprise peut aussi découvrir des débouchés qu'elle ignorait faute de disposer d'une photographie des compétences internes.
Le Knowledge Management est un levier d'innovation et de productivité tout en étant un garant de la mémoire de l'entreprise.

- Anticipation de la perte des savoirs

Le Knowledge Management est un moyen d'anticiper la perte de savoirs, d'autant plus que c'est une question d'actualité. Les dernières prévisions de L'APEC alertent sur une future pénurie de cadres.
C'est un instrument de fidélisation et reste donc une affaire de DRH.
La montée en puissance des modes de travail collaboratifs est aussi l'occasion pour la fonction RH de s'investir d'avantage dans cette conduite de changement.

L'entreprise Valeo fabrique et vend des composant pour l'industrie automobile. L'entreprise compte un effectif de 70 000 salariés répartis dans 25 pays. L'équipementier automobile compte 11 branches d'activités, 143 usines, 53 centres de recherche et développement et 10 centres de distribution. En 2000 son chiffre d'affaires était de 9,13 milliards d'euros.
L'équipementier Valeo s'est doté récemment d'un nouveau système de gestion des connaissances : Valeo Collective Memory. C'est le résultat de plusieurs années de réflexion et concerne 25 000 salariés possesseurs de PC dans l'entreprise.
C'est en 1999 que Le responsable des nouvelles technologies chez Valeo, Louis Michel Lamy s'aperçoit que le Knowledge Management était déjà une pratique courante dans son entreprise. L'inconvénient était le manque et la perte de cohérence des différentes initiatives locales liée à l'organisation décentralisée de l'entreprise. L'entreprise comptait déjà à l'époque 1200 applications relatives au Knowledge Management. Ces applications locales configurées dans des bases "Notes" perdaient de leur cohérence et mettaient en péril la mémoire de Valeo. Devant cette situation, Valeo s'est engagé dans une refonte de ses pratiques du Knowledge Management.
Le projet baptisé Valeo Collective Memory (VCM) vise 25 000 possesseurs de PC et assure une diffusion cohérente des savoirs et des informations relatives à l'entreprise. Les initiatives locales de chaque établissement de Valeo n'a pas été gêné par le VCM, mais au contraire elles se sont valorisées. Un autre objectif de la mise en place du VCM a été de favoriser l'intégration des nouveaux embauchés.
Mais le but important de VCM est de permettre à terme, de doper la qualité des services, de montrer aux différents clients et fournisseurs que Valeo propose un service identique partout dans le monde et surtout de constituer un réservoir de savoirs qui permettra d'améliorer le cycle d'élaboration des nouveaux produits.
Pour la mise en place du Knowledge Management, Valeo a chois Notes comme infrastructure de partage. Cette décision est motivée par la présence de serveurs avec ce logiciel, ce qui lui évite de payer les prix des licences. Lotus permet aussi de dialoguer avec les fournisseurs qui peuvent formuler des suggestions sur des améliorations techniques.
Pour le bon suivi du KM, Valeo a constitué une équipe de salariés dédiés à ce projet : "VCM Leaders". Ils sont les garants de la qualité du VCM et les ambassadeurs auprès des 25 000 utilisateurs. D'autres salariés, en dehors de leur activité professionnelle assurent la fonction de "content manager". Ils s'occupent du contenu des bases et de l'organisation des workflows.
Le VCM est en place depuis mars 2000 dans la branche "refroidissement moteur". Le montant de l'opération est de 1,5 million d'euros sans compter les coûts annexes liés aux extensions locales.
La direction de Valeo est consciente qu'il est impossible de calculer la rentabilité à court terme de cette mise en place, mais les responsables de ce projet ont prouvé que le temps consacré quotidiennement par chaque salarié à sa messagerie diminuera de 10 minutes. Sur un effectif de 25 000 possesseurs de PC, Valeo estime donc un gain de plusieurs dizaines de millions d'euros.

La SNCF compte en 2002 un effectif de 176 650 salariés et a réalisé en 2001 un chiffre d'affaires de 19,8 milliards d'euros.
A cause de l'ouverture à la concurrence, la SNCF est confronté au problème de la fuite de ses experts et de ses compétences. Pour y remédier, l'entreprise met en place le Knowledge Management.
Les projection réalisées par la SNCF montrent que 70% de ses cadres quitteront l'entreprise. Cette fuite de cerveaux concerne aussi les autres catégories de salariés notamment des agents de maîtrise.
Au fil de la sa très longue histoire, la SNCF a fait émerger des compétences qu'elle est la seule à détenir. Ses nombreux savoir-faire sont devenus stratégiques et le seront davantage avec la perspective de la libéralisations des chemins de fer européens. L'expertise de la SNCF sera nécessaire dans les processus d'homologation des matériels appartenant aux compagnies des pays candidats à l'Union européenne.
D'autre part la SNCF a développé des techniques purement ferroviaires tel que le contact rail/roue, la captation du courant ou le fonctionnement du frein qui ne s'apprennent dans aucune école mais qui nécessitent un apprentissage interne.
Ajoutons enfin un autre problème auquel est confronté la SNCF : ne pas disperser tout le savoir acquis depuis des années en recherche et développement. Contrairement aux autres grandes entreprises, la SNCF a fait le choix de garder ses bureaux d'études.
Dans ces conditions, il n'est pas étonnant que la question du Knowledge Management se soit posée. La SNCF est une entreprise comme les autres, elle cherche à réduire ses coûts de formation, à améliorer la qualité de ses produits, éviter que les mêmes erreurs ne se reproduisent pas, développer le travail collaboratifs et réduire les pertes de compétences lors des délocalisations des unités.
Les premières expériences de capitalisation du savoir et de connaissances ont commence en 1991. Et c'est en 1997 que la SNCF se dote du logiciel Candela. Cette application de formaliser et de partager les expériences accumulées par les experts. Elle est utilisée dans la direction du matériel et de la traction.
Candela set aussi à formaliser les compétences d'un salarié partant en retraite, spécialisé dans la conception des cabines de conduite. Candela réunira aussi les savoirs des experts dans les différents domaines liés à la conception des portes de TGV.
La SNCF travaille donc aujourd'hui sur un projet de capitalisation des travaux des ingénieurs conseils.
En conclusion, du point de vue Ressources Humaines, le Knowledge Management donne une visibilité sur l'avenir, et renforce le sentiment d'appartenance à l'entreprise.